Merkur

Arbeidsmiljø

Arbeidsmiljøloven setter en rekke krav til arbeidsmiljøet

 

For at bedriften skal oppnå gode resultater er det viktig at de ansatte har det bra på jobben. De ansatte er i mange tilfeller bedriftens viktigste ressurs. Produktiviteten i bedriften er derfor ofte direkte knyttet til arbeidsmiljøet i bedriften.

I tillegg til at det kan være i bedriftens egneinteresse å sørge for et godt arbeidsmiljø, står bedriften overfor en rekke krav gjennom arbeidsmiljøloven. Det er særlig kapittel 4 i arbeidsmiljøloven som spesifiserer krav til arbeidsmiljøet, se vedlegget til høyre.

Arbeidsmiljøloven § 4-1 inneholder en rekke generelle krav til arbeidsmiljøet, mens arbeidsmiljøloven § 4-2 har regler om tilrettelegging, medvirkning og utvikling.

En skiller gjerne mellom fysisk arbeidsmiljø og psykososialt arbeidsmiljø. Det er § 4-3 som inneholder regler om det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktige områder her er at de ansatte skal beskyttes mot trakassering, mobbing, trusler osv. Arbeidsgiver har altså et ansvar for at det ikke forekommer mobbing på arbeidsplasen.

§ 4-4 spesifiserer at arbeidsgiver også er pliktig å sørge for et tilfredsstillende fysisk arbeidsmiljø. Dette kan gå på bygningsmessige forhold, inneklima, lysforhold, støy osv.

I denne modulen skal vi også se på hvordan bedriten kan skape et arbeidsmiljø som motiverer de ansatte.

 

 

 

Når vi skal svare på spørsmålet over, kan det være naturlig å se litt på hva to kjente forskere – Frederic Hertzberg og Einar Thorsrud – er kommet fram til.
 
Hertzbergs motivasjonsteori
Den amerikanske forskeren Frederic Hertzberg foretok en gang en undersøkelse blant 200 ingeniører og regnskapsfolk, der de skulle beskrive så detaljert som mulig
 
  • forhold som hadde ført til trivsel i arbeidssituasjonen
  • forhold som hadde ført til mistrivsel i arbeidssituasjonen
 
Undersøkelsen viste at forhold som ble nevnt som årsaker til trivsel, hadde nær tilknytning til selve arbeidet og arbeidsutførelsen. Hertzberg kalte disse motivasjonsfaktorer. Slike faktorer var
 
  • prestasjoner (tilfredsstillelsen ved å fullføre et arbeid, løse problemer, se resultater av sitt eget arbeid)
  • anerkjennelse for utført arbeid
  • arbeidet i seg selv (variert og interessant)
  •  ansvar (kontroll over sin egen arbeidssituasjon og ha ansvar for andre)
  • forfremmelse
  • læring
 
De forholdene som ikke utløste noen motivasjon, kalte Hertzberg hygienefaktorer. Disse faktorene hadde mindre tilknytning til utførelsen av det daglige arbeidet, men hadde betydning for den ansattes arbeidssituasjon. Slike faktorer var:
 
  • bedriftens politikk og administrasjon (valg av forretningsforbindelser og produkter)
  • lederen (kompetanse, vilje og evne til å lære fra seg og delegere ansvar, rettferdighetssans)
  • arbeidsforholdene (temperatur, lys, støy)
  • mellommenneskelige forhold (kontakt og vennskap mellom ansatte)
  • lønn
  • trygghet i arbeidet (få beholde jobben)
  • privatlivet (forhold ved arbeidet som påvirker privatlivet)
 
Hertzbergs teori kan oppsummeres slik:
 
  1. Oppleves hygienefaktorene negativt eller at de er delvis fraværende, vil de ansatte mistrives. En ansatt som ikke er fornøyd med lønnen sin, vil mistrives.
  2. Oppleves hygienefaktorene positivt eller at de er til stede, vil det i seg selv ikke føre til trivsel, men til en nøytral situasjon. Er den ansatte fornøyd med lønnen, er mistrivsel ryddet unna, men det gir i seg selv ikke grunnlag for trivsel.
  3. Trivsel er avhengig av motivasjonsfaktorene. Er ikke de til stede, fører det til en nøytral situasjon.
En arbeidsgiver som sørger for at hygienefaktorene oppleves positivt, kan hindre mistrivsel, men for å skape trivsel og motivasjon må både hygienefaktorene og motivasjonsfaktorene være til stede. Det betyr at jobbene må utformes slik at motivasjonsfaktorene ivaretas.

 

 

Hertzbergs teori har bidratt til å øke forståelsen for hva som skal til for at mennesker skal trives i en organisasjon. En annen forsker som også har hatt stor betydning innenfor motivasjonsforskningen, er nordmannen Einar Thorsrud. I 1960-årene ble det gjennomført en del forsøk i norske bedrifter i regi av LO og NHO (tidligere NAF). Som en del av oppsummeringen av forsøkene formulerte Thorsrud hvilke krav som bør stilles til en jobb, basert på menneskelige behov. Ved å utforme jobber som tilfredsstiller kravene, mente han at bedriften ville kunne gi den enkelte arbeidstaker en tilfredsstillende arbeidssituasjon som skaper trivsel og motivasjon. Jobbkravene la senere grunnlaget for utformingen av arbeidsmiljøloven. Jobbkravene kan oppsummeres slik:

 
  • Mennesker har behov for et innhold i jobben som fordrer noe utover ren utholdenhet, og som gir et visst minimum av variasjon, selv om det ikke nødvendigvis innebærer noe stadig nytt i jobben.
  • Mennesker har behov for å kunne lære noe i jobben.
  • Mennesker har behov for å kunne treffe beslutninger, i det minste innenfor sitt eget arbeidsområde.
  • Mennesker har behov for anseelse på arbeidsplassen, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt.
  • Mennesker har behov for å kunne se sammenhengen mellom arbeidet sitt og bedriftens mål og den nytten arbeidet har for omverdenen.
  • Mennesker har behov for å se at jobben kan gi dem en ønskverdig fremtid, som ikke nødvendigvis innebærer forfremmelse.
 

Ulike tiltak når det gjelder jobbutforming, kan bidra til at de psykologiske kravene blir tilfredsstilt og dermed skape en mer meningsfylt jobb. Disse tiltakene samsvarer også godt med Hertzbergs motivasjonsteori. Vi skal se på noen av dem.

 

 

Målstyring
Målstyring vil si at lederen definerer presise mål for hva den ansatte skal oppnå i en viss periode, og at man senere finner ut om disse målene er oppnådd. Det kan være mål for salg og kundetilfredshet. Undersøkelser har vist at målstyring er et effektivt virkemiddel for å øke effektiviteten og bedre de ansattes innsats.
 
Jobbrotasjon
Jobbrotasjon vil si å la arbeidsoppgavene gå på omgang, altså at de ansatte skifter på å utføre de ulike oppgavene. Det forutsetter at de ansatte blir lært opp til å mestre de ulike arbeidsoppgavene. Arbeidet blir på den måten mindre ensformig, og den ansatte lærer seg flere ferdigheter og får et mer helhetlig bilde av organisasjonens virksomhet.
 
 
Jobbutvidelse
Den ansatte blir gitt flere oppgaver på samme nivå for å få større variasjon og mindre ensformighet i arbeidet. Han får dermed også et innblikk i hva andre jobber med.
 
Eksempel
En som har ansvaret for bruk av en maskin, får også ansvaret for det daglige vedlikeholdet av den. I en butikk kan jobbutvidelse skje ved at de som sitter i kassa, også får ansvaret for å ekspedere dem som ønsker å levere spillekuponger.
 
Jobb-berikelse
Også her vil den ansatte få flere oppgaver, men nå på et høyere nivå enn det stillingen innebærer. Han får dermed mer ansvar og myndighet. Jobb-berikelse utfordrer den enkelte ansatte ved å kreve mer kunnskap og ferdighet. Muligheten for å påvirke sin arbeidssituasjon blir også bedre gjennom større mulighet for å planlegge, treffe beslutninger og vurdere sitt eget arbeid.
 
Eksempel
Å sitte i kassa i en forretning kan bli ganske ensformig og kjedelig i lengden. Jobb-berikelse kan skje ved at en som sitter i kassa, også får andre oppgaver på et litt høyere nivå, for eksempel får ansvaret for å bestille og motta varer.
 
Selvstyrte arbeidsgrupper
Arbeid i selvstyrte arbeidsgrupper er en måte å organisere arbeidet på for å gi den enkelte ansatte større mulighet til utvikling og innflytelse på sin egen arbeidssituasjon. I hvor stor grad gruppen er selvstyrt, avhenger av de arbeidsoppgavene som skal utføres, og hvor mye hensyn gruppen må ta til resten av bedriftens aktiviteter i arbeidet sitt. Gruppene er derfor ikke helt selvstyrte, og vi bruker gjerne begrepet delvis selvstyrte arbeidsgrupper om denne måten å organisere arbeidet på. I en selvstyrt arbeidsgruppe har medlemmene av gruppen selvstyre når det gjelder interne forhold. Det betyr at gruppen selv kan bestemme hvordan arbeidsoppgavene skal løses med tanke på fordeling av arbeidsoppgaver, valg av arbeidsmetoder, planlegging og kontroll. Gruppen kan også bestemme hvem som skal være med i den, og hvem som skal lede gruppen. Lederens oppgave er å samordne gruppens aktiviteter og kommunisere med ledelsen. Innenfor en selvstyrt arbeidsgruppe kan det også innføres jobbrotasjon.
 
Arbeid i grupper på skolen er en form for selvstyrte grupper. Hva er din erfaring med slikt arbeid? 
 
Kvalitetssirkler
Kvalitetssirkler er kjent fra japansk næringsliv, der bruken har vært en del av den japanske industrisuksessen. Ideen bak kvalitetssirkler er at en gruppe ansatte fra samme avdeling kommer sammen og diskuterer mulige tiltak for å forbedre arbeidsprosessen, varen eller tjenesten og arbeidsmiljøet. Men en kvalitetssirkel kan også bestå av ansatte fra flere avdelinger.
 
Eksempel
Når det produseres tjenester, skjer det gjennom et samarbeid mellom kontaktpersonale, ledere og kunder. I en bank produseres tjenesten når kunden blir behandlet i skranken av kontaktpersonalet. Det er en personal-kunde-situasjon. De som skaper denne tjenesten for kunden, vet hvordan kunden blir tilfredsstilt og er de nærmeste til å vite hva som eventuelt bør endres eller forbedres. Men når det innføres nye systemer, for eksempel datasystemer, er det ikke alltid ledelsen spør dem som vet hvor «skoen trykker». Det er ofte eksperter innenfor et spesielt område eller ledere fjernt fra gulvet som lager slike systemer. Det er mennesker som har begrensede kunnskaper om hvilke behov kundene har, og om hvordan disse behovene skal tilfredsstilles. Resultatet kan være at man utvikler systemer som teknisk sett er gode, men som ikke fungerer i praksis. Med kvalitetssirkler kan slike problemer unngås.
 
Avansements- og belønningssystemer
Slike systemerbør være slik at de motiverer medarbeiderne til å bli mer markedsorienterte og kundebevisste. En idé kan være å gjøre litt ekstra stas på kundebehandlere som gjør en ekstra innsats eller hedre dem på en eller annen måte. I enkelte organisasjoner kåres årets servicemedarbeider. Det synliggjør at organisasjonen verdsetter god kundeservice.
 

Dyktige kundebehandlere bør fortrinnsvis forfremmes til stillinger innenfor sitt kompetanseområde og ikke til stillinger der de ikke lenger kan bruke denne kompetansen.

 

ForrigeNeste

Arbeidsmiljøloven har som formål

 

  • å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger, og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet,
  • å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet,
  • å legge til rette for tilpasninger i arbeidsforholdet knyttet til den enkelte arbeidstakers forutsetninger og livssituasjon,
  • å gi grunnlag for at arbeidsgiver og arbeidstakerne i virksomhetene selv kan ivareta og utvikle sitt arbeidsmiljø i samarbeid med arbeidslivets parter og med nødvendig veiledning og kontroll fra offentlig myndighet,
  • å bidra til et inkluderende arbeidsliv

Arbeidsgiver skal sørge for at bestemmelsene i loven blir overholdt.


Ressurser

Jobbing uten mobbing

http://www.jobbingutenmobbing.no/

Statistisk sentralbyrå - arbeidsmiljø

http://www.ssb.no/arbmiljo/

Statens arbeidsmiljøinstitutt

http://www.arbeidshelsen.no/

Den norske arbeidsmiljøsiden

http://no.osha.europa.eu/

Arbeidsmiljøsenteret

http://www.arbeidsmiljo.no/

Arbeidsmiljøloven (Lovdata)

http://www.lovdata.no/all/hl-20050617-062.html

© Cappelen Damm AS