Merkur

Organisasjonsplan

Når en skal utarbeide en organisasjonsplan er det viktig å være klar over at det eksisterer en rekke ulike organisasjonsformer. Først og fremst er det selvfølgelig viktig at organisasjonsformen dekker behovene til dem som jobber i bedriften. Men det er like viktig at den dekker behovene til bedriftens interessenter, som kunder, långivere og leverandører.

 
De vanligste organisasjonsformene er
 
  • linjeorganisasjon
  • funksjonell organisasjon
  • divisjonsorganisasjon
  • prosjektorganisasjon
  • matriseorganisasjon

 

En linjeorganisasjon har entydige direkte kommandolinjer. Dette er en organisasjon der alle ansatte har én eneste sjef. Du har med andre ord bare én person som du rapporterer til. Hvis spesialkompetanse er nødvendig for bedriften, vil den mest sannsynlig benytte seg av en linje- og stabsorganisering. Her blir linjeorganisasjon supplert med avdelinger som gir råd og støtter opp om driften. Det er naturlig nok typiske støttefunksjoner som plasseres i stabene.
 
Å etablere en stab reiser to spørsmål:
  • På hvilket nivå skal staben plasseres? Skal den for eksempel plasseres under administrerende direktør eller under salgssjefen?
  • Hvor mange stabsavdelinger skal igangsettes? Jo flere staber, desto mer innviklet og tungrodd blir organisasjonen. På den annen side øker bedriftens totale kompetanse.
 

Eksempel på linjeorganisasjon og linje/stab organisering, se vedlegg.

 

 

I en funksjonell organisasjon er oppgavene spesialisert. I motsetning til i linjeorganisasjoner kan en medarbeider her ha flere sjefer.
 
Eksempel på funksjonell organisering, se vedlegg
 
Eksempel
Tenk deg en butikkselger som både rapporterer til salgssjefen og produktsjefen. Når det gjelder personalsaker og spørsmål som har med salget i butikken å gjøre, skal han konferere med salgssjefen. Når det gjelder spørsmål som har med nye produkter og produktopplæring å gjøre, skal han konferere med innkjøpssjefen.
 

Det er først når bedriften når en viss størrelse, at det er aktuelt å spesialisere på denne måten. Fordelen med en slik organisasjonsform er at den er enkel å administrere, i og med at ansvarsområdene er klart avgrenset. Men spesialiseringen kan også føre til at hver enkelt avdeling blir for opptatt av sitt eget arbeidsområde og ikke ser nytten av å samarbeide. Det kan oppstå konkurranse mellom avdelingene om arbeidsområder og tildeling av midler. Dersom bedriften får mange produkter og kundetyper, kan helhetsplanleggingen dessuten bli vanskelig, og koordineringsarbeidet kan bli omfattende og komplisert.

 

 

Divisjonsorganisasjon passer først og fremst for store bedrifter. I alle fall kreves det at bedriften har utsalg, kontorer eller fabrikker på forskjellige steder. Begrepet divisjon betyr deling, og vi kan derfor se en divisjonsorganisasjon som en organisasjon som har delt seg opp i flere enheter. Tenk deg en bedrift som har kontorer i forskjellige regioner i landet vårt. En slik bedrift er et typisk eksempel på divisjonsorganisering. En divisjonsorganisasjon gir mer makt og frihet til lokale enheter av bedriften når det gjelder drift og salg, men hovedkontoret beholder kontrollen over strategier og bedriftspolitiske spørsmål.
 

Eksempel på divisjonsorganisasjon, se vedlegg

 

 

 

Prosjektorganisasjon

De organisasjonsformene som er nevnt tidligere, er gunstige når bedriften jobber med det samme over flere år. Men mange bedrifter arbeider med spesielle prosjekter. Et prosjekt kan defineres som en klart definert arbeidsoppgave med mål som skal nås etter en gitt tidsplan og innenfor en avtalt kostnadsramme. Slikt arbeid krever andre og mer fleksible organisasjonsformer. For eksempel benytter reklamebyråer seg ofte av en slik organisering.
I arbeidet med enkeltprosjekter er det nødvendig å samarbeide på tvers av avdelinger. Enkeltpersoner trekkes ut av de respektive avdelingene sine og settes sammen til en prosjektgruppe. En slik gruppe består av
 
·           en prosjektansvarlig
·           en prosjektleder
·           en prosjektgruppe
 
Den prosjektansvarlige har ansvaret for hele prosjektet, det vil si ansvar for at alt går etter planen. Skulle budsjettet overskrides eller resultatet bli mislykket, vil han måtte svare for det. Den prosjektansvarlige deltar ikke i det daglige prosjektarbeidet.
Prosjektlederen er medlem av prosjektgruppen og leder denne. Han innkaller til møter, leder møtene og sørger for fremdriften av prosjektet. Han rapporterer til den prosjektansvarlige.
Prosjektgruppen består av personer som representerer de avdelingene i bedriften som er sentrale for at prosjektet blir gjennomført.
 
Eksempel
Hvis Hjellegjerde møbelfabrikk skal utvikle en ny serie møbler, vil sannsynligvis følgende ledere være representert i prosjektgruppen: markedssjefen, økonomisjefen og sjefene for produksjons- og planleggingsavdelingene.
 

Eksempel på prosjektorganisering, se vedlegg

 

 

For noen bedrifter vil ingen av de tidligere nevnte organisasjonsformene passe perfekt. Da er det kanskje en mulig løsning å kombinere to av organisasjonsformene, for eksempel linjeorganisasjon og prosjektorganisasjon. Det er nemlig det en matriseorganisasjon gjør. Det klassiske eksemplet er en bedrift som i utgangspunktet har en linjeorganisasjon, og der alle ansatte arbeider i det samme lokalet.
 
Eksempel på matriseorganisasjon, se vedlegg
 
Eksempel
Et selskap har alle sine ansatte samlet på ett sted i Oslo. Med tiden utvider bedriften med et distriktskontor i Arendal. Men så lenge salgssjefene sitter på hovedkontoret i Oslo, blir det veldig vanskelig for bedriften å disponere bemanningen ved distriktskontoret optimalt. På den annen side kan ikke bedriften ha ansatte ledere og personer i stabsfunksjoner på distriktskontoret, for markedet rundt Arendal er for lite. Løsningen blir da å etablere en matriseorganisasjon der salgssjefene både må jobbe for ledelsen ved hovedkontoret og lederen av distriktskontoret. Dette vil øke målorienteringen til salgssjefene på distriktskontorets vegne, og det vil være enklere for distriktskontoret å få kommunisert sine interesser.
 

Problemet med en matriseorganisasjon er kamp om ressursene mellom hovedkontor og distriktskontor og mer uklart ansvarsområde for den eller de personene som må forholde seg til flere personer på forskjellige steder.

 

 

Det finnes ikke en spesiell organisasjonsform som passer til alle bedrifter. Organisering av en bedrift er blant annet avhengig av disse forholdene:
 
  • Bedriftens størrelse. Mindre bedrifter har begrensede ressurser og kan derfor ikke ansette så mange mennesker som den vil. Små bedrifter må gjerne organisere seg annerledes enn store. Ikke minst gir dette seg utslag i at enkeltpersoner i små bedrifter har mer generelle ansvarsområder enn ansatte i store bedrifter. Store bedrifter, derimot, har kanskje hele landet som marked. For slike bedrifter må en geografisk organisering vurderes.
 
Eksempel
I en liten bedrift er det kanskje en og samme person som fører regnskap og utbetaler lønn, lager budsjetter og kalkyler og gjennomfører kontrollrutiner. I en stor bedrift kan disse oppgavene kanskje fordeles på fire forskjellige personer. Som du forstår, har store bedrifter ofte personer med spesialiserte ansvarsområder, mens små bedrifter har mer generelle ansvarsområder.
 
  • Markedets størrelse. Markedets størrelse har betydning for valg av organisasjonsform. Produktorganisering og geografisk organisering krever for eksempel at markedet har en viss størrelse.
  • Bedriftens oppgaver. Dersom en bedrift har samme type oppgaver år etter år, krever det en annen type organisering enn dersom bedriften jobber prosjektorientert og tilpasser hele arbeidsprosessen til kundens ønsker og behov.
  • Beslutningsprosesser. Dersom beslutninger må tas hurtig, og ansvarsforhold må være 100 % klart definert, stiller det andre krav til organiseringen enn når beslutninger kan tas etter å ha vært gjennomdiskutert, analysert og vurdert av flere personer.
  • Sortimentsbredde. En liten bedrift har gjerne et begrenset produktsortiment og en salgsstab med gode kunnskaper om alle produktene. For slike bedrifter kan kundeorganisering være naturlig. Store bedrifter, derimot, har gjerne et bredt sortiment. Derfor må selgerne spesialisere seg på produkttyper. Produktorganisering kan være aktuelt.
  • Produkttype. Dersom produktene er teknisk kompliserte, slik at de ansatte må ha gode kunnskaper, kan det være riktig å organisere etter produkttype. I motsatt fall kan geografisk organisering og kundeorganisering være riktig.  
  • Sammensetningen av kundegruppen. Dersom kundegruppen er nokså ensartet, for eksempel alle matvareforretningene eller sportsforretningene i landet, vil det være naturlig å velge produktorganisering eller geografisk organisering. I motsatt fall bør man velge kundeorganisering.
  • Ledelsens filosofi. Ledelsens filosofi eller tradisjoner i bedriften kan også spille inn når man velger organisasjonsform. Bedriften kan ha hatt gode erfaringer med en bestemt organisasjonsform og vil derfor fortsette med den.

 

 

ForrigeNeste
© Cappelen Damm AS