Merkur

Organisasjonskultur

Er det de ansatte eller ledelsen i bedriften som har størst betydning for organisasjonskulturen?

 

Når vi snakker om kultur, tenker vi vanligvis på det som kjennetegner nasjoner og folkegrupper. Vi snakker for eksempel om den vestlige kulturen, som vi tilhører, og fremmede kulturer, som er mer ukjente for oss. Vi sier også at noen er flerkulturelle. Men når vi snakker om kultur, tenker vi ikke bare på land og folkegrupper, men også på interesser og aktiviteter. Å gå i teatret eller operaen forbindes med kultur. Men det er også kultur å høre på en rockekonsert eller å være interessert i litteratur. Leser du programoversikten for radio, ser du at det lages egne kulturprogrammer, og avisene, for eksempel Aftenposten, har egne kultursider. Så hva er egentlig kultur? Det finnes mange definisjoner av begrepet kultur. Vi velger denne definisjonen, som vi synes er lettfattelig og dekkende: Kultur er ideer, verdier, regler og normer som et menneske overtar fra andre mennesker i et samfunn, og som det forsøker å bringe videre til mennesker som kommer etter, ofte i endret form. Vi er med andre ord alle preget av den kulturen vi er født inn i. Den bærer vi med oss og overfører til våre etterkommere, som igjen fører den videre til sine etterkommere. Slik kan en kultur overleve gjennom hundrevis av år, selv om den selvfølgelig endrer seg mye underveis.  
 

I denne modulen skal vi forklare litt nærmere hva organisasjonskultur er, hvordan vi kan analysere slike kulturer, og hvordan vi kan påvirke dem.

 

 

Det eksisterer mange forskjellige kulturer i et samfunn. Ungdom representerer for eksempel en helt annen kultur enn de eldre, selv om kulturene har mye til felles. Kulturen i innvandrermiljøene er forskjellig fra den norske kulturen. Innenfor organisasjoner, for eksempel skoler, offentlige kontorer og bedrifter eksisterer det også forskjellige kulturer. Vi kaller det organisasjonskultur eller bedriftskultur. I eksemplet nedenfor har vi beskrevet to slike kulturer.
 
Eksempel
Hvis du besøker et eiendomsmeglerkontor, vil du se at lokalene som regel er ryddige, moderne og stilrene. Når du kommer inn, blir du møtt av en hyggelig betjening. Du blir bedt om å ta plass i en myk sofa hvis du må vente på megleren. Kanskje blir du tilbudt en kopp nytraktet kaffe eller litt fersk frukt som er plassert på bordet foran deg ved siden av en bukett friske blomster. De som jobber der, er pent antrukket. Mennene er kledd i jakke og slips, og kvinnene har skjørt og bluse eller jakke, alt i diskré farger.
Deretter kan du stikke innom lærerværelset. Hva ser du der? Du vil sannsynligvis ikke bli møtt med en kopp kaffe, frukt eller en myk sofa. Rommet er nokså enkelt innredet, og du vil se at omgangstonen og klesstilen er uformell. Antrekket er gjerne olabukse og genser. Du vil neppe finne noen som går med slips.
 

Akkurat som når det gjelder kultur generelt, er det mange definisjoner av begrepet organisasjonskultur. Vi velger denne definisjonen: Organisasjonskultur er felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene. Vi kan si at det utvikles spesielle kulturer innenfor enkelte bransjer, innenfor en enkelt bedrift og bedriftens enkelte avdelinger. Og selv innenfor en enkelt avdeling kan det utvikle seg flere kulturer, såkalte subkulturer.

 

 

Menneskene som tilhører forskjellige kulturer, for eksempel ansatte i en bedrift, i en enkelt avdeling i bedriften eller hvor som helst ellers, er med på å skape en felles virkelighet som er spesiell for dem. Det er visse verdier og normer (regler) som gjelder, og som det forventes at medlemmene i organisasjonen følger. Disse verdiene og normene kalles kulturinnhold. De kan være nedfelt i personalhåndbøker, årsberetninger eller eksistere i form av uskrevne tradisjoner som «sitter i veggene», og som kan ha overlevd i generasjoner.
 
Eksempel
Møbelprodusenten Håg sier følgende om sin bedriftskultur: «Håg har en sterk bedriftskultur som alle medarbeiderne har bygd opp over mange år. Den er basert på selskapets fem kjerneverdier: trygghet og omsorg, ansvar og lojalitet, innovasjon, kundefokusering, initiativ og engasjement.»
 
Etter hvert utvikles det visse symboler, ritualer og rutiner som understøtter denne virkeligheten og disse verdiene. Disse ytre kjennetegnene kalles kulturuttrykk.
 
Eksempel
På et skip har for eksempel skipsføreren flere striper på jakkeermet enn overstyrmannen, som igjen har flere striper enn førstestyrmannen. Stripene symboliserer hvilken rang personen har. Andre symboler på myndighet kan være stort kontor eller en kostbar bil. Disse symbolene viser at bedriften har en klar fordeling av myndighet fra øverste leder og ned til gulvplanet. I mange bedrifter har man visse seremonier når en medarbeider har vært ansatt i 20, 25, 30 eller 40 år. Det holdes taler, man spiser og drikker, og jubilanten får blomster og gaver. Slike markeringer gir uttrykk for at man setter pris på stabile og trofaste medarbeidere samtidig som bedriften ønsker å ha en sosial og menneskelig profil.
 
Det finnes mange andre kulturuttrykk i organisasjoner. Det kan være språk, sjargonger, omgangtone, humor, kleskoder, belønningssystemer eller bygningenes arkitektur og innredning. 
En utenforstående som besøker en organisasjon, legger raskt merke til kulturuttrykkene. Det er derimot ikke så enkelt for ham å forstå hva som ligger bak disse uttrykkene. At eiendomsmegleren ønsker å vise at han er seriøs, og at kunden er i fokus, er kanskje ikke så vanskelig å forstå, men hva med lærerværelset? Vi kan illustrere forholdet mellom kulturuttrykkene og kulturinnholdet som et isfjell. Som du kanskje vet, ligger den største delen av isfjellet under vannflaten. Denne delen kan symbolisere kulturinnholdet, som er svært mangfoldig og stort sett usynlig. Den synlige delen av isfjellet symboliserer kulturuttrykkene.
 
Nytilsatte vil måtte forholde seg til kulturen på den nye arbeidsplassen. For noen er det uproblematisk. De glir rett inn. Andre kan ha problemer fordi de kommer fra en helt annen kultur. Det kan for eksempel være at de ikke har de samme politiske oppfatningene som de andre medlemmene av organisasjonen, eller at de har en annen religion. Da kan det lett oppstå problemer, blant annet mobbing. Det har vi mange eksempler på i norsk arbeidsliv, blant annet i Forsvaret, der kvinner har blitt offiserer. Vi kan si at en nytilsatt har fire valg i forhold til organisasjonskulturen:
 
    1. Han kan innordne seg.
    2. Han kan forsøke å påvirke kulturen.
    3. Han kan holde på sin egen kultur med fare for å bli mobbet eller isolert.
    4. Han kan bryte ut av organisasjonen og finne seg en annen jobb.

 

 

 

Hensikten med organisasjonskulturen er å gjøre bedriften bedre i stand til å tilpasse seg omgivelsene og nå sine mål. Ledelsen vil forsøke å utvikle en kultur som ivaretar disse hensynene best mulig, og den kulturen man tilstreber, vil være forskjellig, avhengig av bedrift og bransje. Ledelsen i et reklamebyrå vil forsøke å skape en kultur der fantasien får fritt spillerom. Byrået selger jo kreativitet, så det er viktig at de ansatte får utfolde seg. I en militæravdeling er kulturen helt annerledes. Den er preget av orden, lydighet og disiplin. En slik kultur er helt nødvendig for at avdelingen skal kunne utføre oppdraget sitt i en eventuell krig.
            For de ansatte betyr kulturen at de vet hva de har å forholde seg til. Det skaper trygghet og forutsigbarhet, og det gir et stabilt miljø. Felles kultur gjør også at de ansatte identifiserer seg med organisasjonen, og at de føler seg hjemme der.
 
Endringer i samfunnet og markedet skjer nærmest over natten, og det er ikke alltid kulturen i organisasjoner klarer å tilpasse seg raskt nok. Det kan få katastrofale følger:
 
Eksempel
I boka Organisasjonskultur i praksis forteller Henning Bang om kulturen i et rederi i 1970-årene (noe omredigert av oss): Rederiet var som en stor familie der rederen ble sett på som overhodet. Han skulle behandles med høflighet og verdighet. Det var han som tok alle de viktige beslutningene og kontrollerte at alt gikk riktig for seg. Det var ventet at alle ansatte skulle være lojale og støtte hans beslutninger og ikke komme med innvendinger og opponere. I 1973 bestilte rederiet to supertankere. Det var uroligheter i Midtøsten, og markedet var usikkert. Verken fraktavtaler eller finansiering var i orden (men alt hadde jo gått bra tidligere), og noen av medarbeiderne forsøkte å få rederen til å innse alvoret. Men til ingen nytte. Rederen likte ikke kritikk av en beslutning som var fattet, og ingen av medarbeiderne turte å protestere. Så kom oljekrisen, markedet raste, og beslutningen om å bestille de to skipene gav rederiet økonomisk hodepine i mange år fremover.
 

Eksemplet viser at kulturen kan være en brems i organisasjonens utvikling og en direkte årsak til bedriftens fall og undergang. Derfor er det viktig av og til å analysere kulturen for å finne ut hvordan den virkelig er, og om den bør endres i takt med endringene i samfunnet for øvrig. Da må man sette opp noen viktige verdier som kan være avgjørende for om organisasjonen fungerer som den skal, og undersøke om disse verdiene er en del av organisasjonens kultur.

 

ForrigeNeste
© Cappelen Damm AS