Merkur

Endringer av organisasjonskulturen

 

Akkurat som når det gjelder analyse av bedriftskulturen, er det mange veier å gå for å få til endringer. Ledelse og ansatte kan for eksempel beskrive hva de ønsker å bevare, og hva de ønsker å endre ved den eksisterende kulturen og foreslå strategier for endring. En mer systematisk metode er å sette i gang en prosess som ender opp med en detaljert handlingsplan som forklarer hva som skal gjøres, hvem som er ansvarlig for tiltakene, hvordan de skal gjennomføres, når de skal gjennomføres, og hvordan effekten av dem skal evalueres. Vi skal se litt på den siste metoden, men uten å gå for mye i detaljer. Vi fortsetter eksemplet med AS Lien (se artikkelen ”Analyse av organisasjonskulturen”).
 
Birgit Hagen foreslår en totrinnsprosess for hvordan de uheldige sidene ved kulturen kan endres, og hvordan de positive kan styrkes. Prosessen skal munne ut i en tiltaksplan. De to trinnene er:
 
1          forslag til tiltak
2          valg av tiltak
 
Forslag til tiltak

Birgit har utarbeidet et skjema som ledelsen og samtlige ansatte skal fylle ut. I skjemaet blir de ansatte oppfordret til å komme med forslag til tiltak for å endre de uheldige sidene ved kulturen. Vi gjengir et utdrag fra skjemaet:

    1. Hva mener du AS Lien bør gjøre for å oppmuntre til nytenking? 
    2. Foreslå hvordan det kan skapes bedre kommunikasjon mellom ledelsen og de ansatte.
    3. Hva mener du kan gjøres for å gi de ansatte større medbestemmelse?
    4. Hva mener du bør gjøres for å øke de ansattes motivasjon i arbeidet?

Svarene fra spørreskjemaet blir samlet inn og systematisert. Under dette arbeidet finner Birgit og ledelsen ut at det er nokså mye samsvar mellom flere av svarene. Det blir skrevet følgende resymé av undersøkelsen og de samtalene som Birgit hadde med avdelingslederne pluss Lars og Sigurd:

I spørreskjemaet kom det frem at de fleste ønsket en flatere organisasjonsstruktur slik at det ble kortere vei fra bunnen til toppen. Derved ville kommunikasjonen flyte bedre, de ansatte ville få mer innflytelse på sin egen arbeidssituasjon, og motivasjonen for å gjøre en bedre jobb ville øke. Flere mente at AS Lien kunne bli mer serviceorientert om det hadde eksistert en tydeligere servicekultur i bedriften. De følte at ledelsen først og fremst verdsatte resultater, og ikke at hver enkelt medarbeider ytet god service overfor kundene. Derfor var det mange som ikke var spesielt motivert for å yte det lille ekstra. Det var også mange som ønsket at ledelsen tok initiativ til idémyldring. Det kunne for eksempel skje gjennom samlinger og seminarer utenfor bedriften. Lønnssystemet kunne også endres for å øke de ansattes motivasjon. Flere mente at økt satsing på intern opplæring og kursvirksomhet ville gi en slik effekt. Mange etterlyste også medarbeidersamtaler. Da kunne de lettere gi uttrykk for ønsker og behov. Ledelsen på sin side mener at man ved rekrutteringen bør satse mer på gründertyper som tenker nytt og utradisjonelt. De er også innstilt på å kommunisere kulturene tydeligere til de ansatte, både i det daglige og på møter og seminarer.
 
Valg av tiltak
Ledergruppen, som består av Lars og Sigurd Lien, markedssjef Berit Hagen, salgssjef Reidar Braathen og personaldirektør Else Haug, foreslo disse tiltakene for det kommende året:
 
  • faste, ukentlige kontaktmøter
  • «kulturuke» på et seminarhotell i mars (helst med en ekstern ressursperson) 
  • gjennomgang av organisasjonsplanen
  • gjennomgang av lønnssystemet
  • oppstart av medarbeidersamtaler
 
For hvert av tiltakene lages det en tiltaksplan. Her er tiltaksplanen for kontaktmøtene:
 
Kontaktmøter
Tiltak: Bakgrunnen for tiltaket er følgende: Gjennom spørreundersøkelsen kom det frem at det var for stor avstand mellom ledelsen og de ansatte. Mange av de ansatte mente at de satt inne med mye nyttig kundeinformasjon, men at ledelsen tok avgjørelser over hodet på dem og var lite interessert i å lytte til hva de hadde å si.
Ansvarlig: Sigurd Lien
Involverte: salgssjef Reidar Braathen, markedskonsulent Nina Riis, personaldirektør Else Haug, salgskonsulent Even Mikkelsen og lagerekspeditør Nils Jørgensen
Gjennomføring: Det gjennomføres faste møter mellom Sigurd Lien og de involverte i tiltaket. Formålet med møtene er at de ansatte gjennom sine representanter (de involverte) skal kunne formidle diverse ønsker og viktig informasjon til ledelsen. Samtidig skal ledelsen gjennom disse møtene gi informasjon som kan være nyttig for de ansatte.
 
Tidsplan: Møtene skal arrangeres én gang i uken.
Evaluering: Effekten av møtene skal evalueres etter én måned. Ledelsen og de øvrige involverte vurderer nytten av møtene hver for seg, de sistnevnte ved å konferere med sine respektive avdelinger.
 
Arbeidet videre
Hovedproblemet i AS Lien er at bedriften oppleves som litt tungdrevet og gammeldags, og at det ikke er noen spesiell kultur for nytenking og kundeservice. Tiltakene som ble foreslått av ledergruppen for å endre kulturen, er bare en begynnelse. De er ikke tilstrekkelige til at hele organisasjonskulturen vil endres i løpet av kort tid. Å endre kulturen i en organisasjon tar lang tid, og det må skje noe på mange plan. Det er positivt med en «kulturuke» der de ansatte får anledning til å diskutere forskjellige problemer med ledelsen, men det alene er ikke nok. For at kulturen skal endres, må det gjøres noe mer grunnleggende. Ledelsen må for eksempel vurdere om forretningsideen, som forteller hvordan organisasjonen skal lykkes, bør omformuleres, og den må sørge for at de nye tankene gjennomsyrer hele organisasjonen. De må komme til uttrykk i det lederne sier og gjør: i strategiske planer og markedsføringsplaner, i kommunikasjonen med markedet, i personalhåndbøker, i utvelgelsen av nye medarbeidere osv. I sin tur vil de ansatte adoptere disse holdningene, for eksempel holdninger til kundeservice. AS Lien har med andre ord en lang vei å gå, men det er positivt at Lars og Sigurd har innsett alvoret og satt i gang en prosess.  

 

 

© Cappelen Damm AS