Merkur

Analyse av organisasjonskulturen

 

Det er flere måter å analysere organisasjonskulturen på. En utenforstående konsulent kan for eksempel bli bedt om å oppholde seg på en arbeidsplass i en periode og observere kulturuttrykkene med egne øyne og forsøke å finne ut hvilke verdier som ligger bak. En annen måte er å gjennomføre en spørreundersøkelse blant ledelse og ansatte for å finne ut hvordan de oppfatter kulturen. Analyse kan også skje ved en kombinasjon av slik observasjon og spørreundersøkelse. Men uansett metode vil en analyse følge denne totrinnsprosessen:
 
  • kartlegging av verdier
  • analyse av verdiene

 

Kartlegging av verdier
Vi velger å bruke et tenkt eksempel for å vise hvordan kartleggingen kan skje. Vi kaller bedriften AS Lien.
 
Firmaets historie kort fortalt
AS Lien er et grossistfirma som har spesialisert seg på levering av metallkomponenter og metalltråd til industrien. Den leverer blant annet stålvalsetråd til produksjon av fiskekroker og stål til produksjon av fjærer. AS Lien, som er en familiebedrift, ble startet av Trygve Lien i 1925. Han var tidligere kontorsjef hos O. Mustad & Søn. Bedriften startet beskjedent med to ansatte i en liten lagerbygning i Øvre Slottsgate i Oslo. I dag har den 50 ansatte og en årlig omsetning på 200 millioner kroner. Den holder til i moderne lokaler på Furuset i Groruddalen. Nå er det fjerde generasjon Lien som driver bedriften ved brødrene Lars og Sigurd.
 

Trygve Lien hadde som motto at nøkternhet og hardt arbeid gav resultater, og alle senere generasjoner har vært trofaste mot dette mottoet, også brødrene Lars og Sigurd. Trygve Lien var en myndig herre. Han tok alle viktige beslutninger alene, for som han sa: «Det er jeg som sitter med risikoen. Derfor må jeg også ta de viktige avgjørelsene.» Denne litt autoritære lederstilen har på en måte preget bedriften i de over 80 årene den har eksistert. Fra sine æresplasser på veggen i styrerommet skuer Trygve Lien og hans etterfølgere ned på Lars, Sigurd og resten av styret, som føler seg forpliktet til å videreføre verdisynet til firmaets høyt respekterte grunnlegger.

 

Ledelsen tar affære
Men markedet er ikke like stabilt som før. Bedriften har mistet en del kunder i de senere årene, og Lars og Sigurd sitter med en nagende følelse av at man har tråkket for lenge i oppgåtte spor. De føler at bedriften er for tung og for lite fleksibel. «Vår oldefar var en dyktig og klok mann,» tenker de, «men de verdiene som var riktige i 1925, er kanskje ikke riktige i 2008.» De mener at det bør gjøres noe drastisk, men vet ikke helt hvordan. De bestemmer seg for å kontakte organisasjonskonsulent Birgit Hagen, som er spesialist på analyse og utvikling av organisasjonskulturer.
 
Birgit kommer på banen
De forklarer henne situasjonen og ber henne analysere forholdene i bedriften og finne ut hva som kan og bør gjøres, slik at AS Lien kan bli mer moderne og endringsorientert.
 
Birgit har flere samtaler med Lars og Sigurd for å få mest mulig bakgrunnsinformasjon om firmaet. Hun har også samtaler med avdelingslederne og andre ansatte som er valgt ut litt tilfeldig. Dessuten forsøker hun å observere det interne miljøet så godt hun kan de gangene hun er innom bedriften.
 
Etter tre uker kommer Birgit og brødrene sammen for å diskutere situasjonen og videre planer. «Slik jeg oppfatter det, er de fleste medarbeiderne dyktige og samvittighetsfulle, men jeg har også inntrykk av at det eksisterer en subkultur hos dere, der medlemmene er frustrerte og ikke så motiverte for å gjøre en best mulig innsats, og det er ikke alle som er like gode på kundeservice,» sier Birgit. «For meg ser det også ut som om organisasjonen ikke helt er tilpasset dagens virkelighet,» sier hun. «Jeg tror det er nødvendig med noen grunnleggende endringer, men før dere gjør det, vil jeg foreslå at vi hører hva de ansatte mener om organisasjonskulturen i AS Lien, og så tar vi det derfra. Her har jeg et skjema med forskjellige karakteristikker. Nå ber vi de ansatte om å krysse av på en skala fra 1 til 10 for hver karakteristikk i forhold til hvordan den stemmer med deres oppfatninger. Gir de verdien 1, er de helt enige i påstanden, gir de karakteren 10, er de helt uenige.» Birgit, Lars og Sigurd ble enige om at de skulle gjennomføre en slik undersøkelse.
 
 
 
 
Skjemaet ser du ved å klikke på vedlegget til høyre.
                                                                                           
 
 
Analyse av verdiene

14 dager senere var undersøkelsen gjennomført og analysert. Birgit sammenfattet analysen og laget profilen på neste side. Hun har samtidig laget en enkel konsekvensanalyse der hun har sett på hvordan resultatene fra undersøkelsen kan ha innvirkning på bedriftens måloppfyllelse og overlevelsesevne og de ansattes trivsel. Vi lar Birgit fortelle:

            «Det jeg ser som positivt,» sier Birgit «er at så mange opplever at de blir ansvarlige for sine handlinger. Det skaper klarhet og ansvarsbevissthet. Jeg ser det også som positivt at så mange svarer at de blir verdsatt etter sin innsats. Det skaper motivasjon, noe som i sin tur kommer bedriften til gode. Men det som jeg synes er bekymringsfullt, er svarene på punktene 1, 4, 5 og 7, kanskje særlig punkt 1. På meg virker det som om det ikke er noen kultur for å oppmuntre til å tenke utradisjonelt og nytt i AS Lien. Det er litt urovekkende med tanke på at firmaet må være tilpasningsdyktig i et turbulent marked. At de ansatte opplever at det er langt mellom toppen og bunnen, og at bedriften ikke oppleves som demokratisk, og heller ikke særlig kundevennlig, er også en tankevekker. Det kan se ut som om det ikke er noen tradisjon for direkte kontakt mellom ledelsen og dem som har den daglige kontakten med kundene, og som kjenner deres ønsker og behov. Det at de ansatte opplever bedriften som lite demokratisk, kan også være et hinder for at de kommer til dere med gode forslag til forbedringer. Det ville nok øke trivselen blant de ansatte, og dessuten være en styrke for AS Lien, om kulturen ble endret på disse tre punktene.»

Lars og Sigurd var litt overrasket over enkelte av svarene i undersøkelsen, særlig punktene 1, 4 og 5. De mente selv at de var åpne for nye ideer, men at det var sjelden eller aldri at noen presenterte noe slikt for dem. «Derfor må vi jo ta avgjørelsene selv,» sier Lars. «Og det med manglende demokrati skjønner jeg heller ikke,» fortsatte han. «På fellesmøtene oppfordrer vi jo alle til å si sin mening, men det er sjelden at noen tar ordet.» Begge syntes det var alvorlig at kundeservicen ble oppfattet som dårlig.
 
© Cappelen Damm AS